Lekcje z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi dla menedżerów reprezentacji USA w piłce nożnej na Mistrzostwach Świata

Odcinek 6 z 6 w podręczniku HR Pucharu Świata

Mecze rozgrywano w Stanach Zjednoczonych przez 39 dni. W turnieju uczestniczyło około pięciu miliardów ludzi na całym świecie. Rekordowa liczba amerykańskich pracowników obejrzała przynajmniej część meczu, a miliony oglądały mecze, które przypadły dokładnie w ich godzinach pracy.

To ostatni odcinek naszego sześcioczęściowego cyklu. Sześć tygodni temu zaczęliśmy od pytania: jak międzynarodowi menedżerowie powinni myśleć o swoich reprezentacjach USA podczas Mistrzostw Świata w 2026 roku? Dziś przyglądamy się temu, co się sprawdziło, co nie, i co międzynarodowi pracodawcy powinni uwzględnić w pozostałej części 2026 roku i w latach kolejnych.

Przeczytaj cały poradnik dotyczący HR na Mistrzostwach Świata tutaj:

• Odcinek 1: Zarządzanie pracownikami w USA podczas Mistrzostw Świata w Piłce Nożnej 2026
• Odcinek 2: Dlaczego amerykańscy pracownicy traktują Mistrzostwa Świata inaczej niż Europejczycy
• Odcinek 3: Jak radzić sobie z prośbami o urlop na Mistrzostwa Świata od drużyny z USA
• Odcinek 4: Jak zorganizować w pracy imprezę z okazji Mistrzostw Świata, w której wszyscy będą mogli wziąć udział
• Odcinek 5: Zarządzanie rywalizacją i przekomarzaniem się podczas Mistrzostw Świata w międzynarodowym biurze

Czego się nauczyliśmy

Sześć obserwacji z sześciu tygodni rozmów z naszymi klientami, naszym zespołem i szerszą społecznością międzynarodowych menedżerów zarządzających operacjami w USA.

Po pierwsze: wielokulturowa siła robocza była prawdziwą przyczyną. Większość europejskich menedżerów, z którymi rozmawialiśmy, przystąpiła do turnieju, spodziewając się, że będzie on dotyczył meczów reprezentacji USA i amerykańskiej kultury piłkarskiej. Do trzeciego tygodnia prawie wszyscy zmienili to nastawienie. W amerykańskich firmach najważniejsze nie były wyniki drużyny USA. Liczyły się dziesiątki drobnych momentów, gdy grała reprezentacja kraju, z którego pochodził kolega, i reakcja menedżera na te momenty. Firmy, które zwracały uwagę na wielokulturowość gospodarzy, wyszły z turnieju z silniejszymi relacjami w swoich zespołach. Te, które domyślnie ograniczały się do reprezentacji USA, przegapiły większość tego, co się działo.

Po drugie: jasne zasady są ważniejsze niż hojne. Kilku naszych klientów rozpoczęło turniej od nieformalnego podejścia „bierz, ile potrzebujesz” i napotkało problemy już na etapie eliminacji. Firmy, którym poszło lepiej, miały jasne, spisane zasady dotyczące urlopów wypoczynkowych, wspólnych meczów i elastyczności w dniu meczu, stosowane konsekwentnie w całej firmie. Hojność bez struktury prowadziła do zamieszania. Struktura z rozsądnymi udogodnieniami generowała zaufanie.

Po trzecie: menedżerowie, którzy rzeczywiście angażowali, osiągnęli lepsze wyniki niż menedżerowie, którzy angażowali się w pracę zespołową. Istnieje różnica między menedżerem, który pyta kolegę o swój zespół z ciekawości, a menedżerem, który pyta, bo przeczytał w biuletynie HR, że powinien. Pracownicy w USA potrafią dostrzec różnicę w ciągu dwóch sekund. Menedżerowie, którzy wyszli z turnieju z najsilniejszymi relacjami zespołowymi, to ci, którzy wykazali się rzeczywistym zainteresowaniem, a nie ci, którzy wykorzystali świadomość kulturową jako formę działania.

Po czwarte: spadek produktywności był mniejszy niż oczekiwano, a korzyści kulturowe większe. Przeprowadziliśmy nieformalne ankiety wśród klientów podczas turnieju. Spadek produktywności, którego doświadczyła większość firm podczas ważnych meczów, był realny, ale niewielki, w granicach typowego piątkowego popołudnia. Wpływ kulturowy sposobu, w jaki firma poradziła sobie z turniejem, był znacznie większy i bardziej długotrwały. Matematyka dotycząca zapewnienia rozsądnego zaangażowania w Mistrzostwa Świata jest zdecydowanie pozytywna.

Pięć: drobne gesty liczyły się bardziej niż duże. 90-minutowa impreza w sali konferencyjnej z pizzą wniosła więcej do kultury zespołowej niż wystawne świętowanie w całej firmie. Menedżer, który przeniósł wtorkowe spotkanie, ponieważ zauważył, że koliduje ono z meczem w Meksyku, zyskał więcej życzliwości niż menedżer, który zorganizował eleganckie wydarzenie firmowe, ale zaplanował kluczowe rozmowy telefoniczne podczas ważnych meczów. Utrzymanie uwagi było ważniejsze niż okazjonalne, wielkie gesty.

Po szóste: wyzwanie związane z rywalizacją w zarządzaniu było realne. Przypadki, w których żarty przeradzały się w nękanie, były rzadkie, ale nie rzadkie. Menedżerowie, którzy interweniowali na wczesnym etapie, gdy tylko pojawiły się wzorce, dbali o zdrowie swoich zespołów. Menedżerowie, którzy pozwalali, by sytuacja sama się rozwiązała, zazwyczaj nie odnosili sukcesu.

Co zadziałało

Wśród firm, które dobrze poradziły sobie z turniejem, można wyróżnić trzy wzorce.

Planowali z wyprzedzeniem. Audyty kalendarza na początku czerwca, pisemne zasady urlopów przed pierwszym ważnym meczem, harmonogramy wspólnych meczów, które były ważne dla ich pracowników, briefingi menedżerów dotyczące radzenia sobie z przekomarzaniami. Praca była wykonywana przed rozpoczęciem meczu, a nie w odpowiedzi na problemy.

Były spójne. Mecze z reprezentacją USA, Anglii, Meksyku, Korei i Brazylii były traktowane w ramach tych samych ram polityki. Pracownicy to zauważyli. Spójność między narodowościami była najważniejszym czynnikiem decydującym o tym, jak turniej był odbierany przez pracowników.

Angażowali się z ciekawości, a nie z powodu wyników. Starsi liderzy, którzy szczerze pytali o kraje, z których pochodzą ich drużyny, którzy dowiedzieli się kilku rzeczy o kulturach piłkarskich różniących się od ich własnej, którzy poświęcili chwilę na zrozumienie tego, co się dzieje, zbudowali zaufanie, które było widoczne w sali. Natomiast zaangażowanie w działaniu generalnie brzmiało fałszywie.

Co nie zadziałało

Wśród firm, które borykały się z problemami, dało się zaobserwować trzy wzorce.

Turniej liderów był widoczny z zewnątrz. Kiedy firmowa uroczystość turniejowa koncentrowała się na kraju ojczystym jednego z dyrektorów wyższego szczebla, po cichu ignorując mecze ważne dla reszty załogi, pracownicy to zauważyli. Widzieliśmy wiele firm, w których ta dynamika powodowała widoczne wycofanie się grup niefaworyzowanych do ćwierćfinałów.

Sztywne, bezkrytyczne zasady wywoływały niechęć. Zasada „Brak urlopu wypoczynkowego na imprezy sportowe” jest w teorii uzasadniona. Zastosowana do pracownika, którego kraj właśnie dotarł do półfinału Mistrzostw Świata, na ojczystej ziemi, po raz pierwszy w życiu zawodowym, wydawała się małostkowa. Kilka firm, które przyjęły to podejście, straciło w kolejnych miesiącach starszych pracowników z USA.

Cisza była odbierana jako obojętność. Kilka międzynarodowych firm postanowiło traktować turniej jako szum w tle i w ogóle się do niego nie przyznawać. W kraju, w którym 87 milionów pracowników wyraziło zainteresowanie turniejem jeszcze przed jego rozpoczęciem, gdzie Fox Sports transmitował 70 meczów w telewizji ogólnokrajowej, gdzie każde miasto-gospodarz widocznie zmobilizowało się wokół wydarzenia, milczenie korporacji można było odczytać jako brak zaangażowania w sam kraj. Pracownicy również to zauważyli.

Co to oznacza na resztę roku 2026 i później

Mistrzostwa Świata były ważnym momentem kulturowym, ale leżąca u ich podstaw dynamika, którą wywołały, nie zniknie.

Twoja amerykańska siła robocza jest wielokulturowa. Kolejny duży turniej, kolejny cykl wyborczy, kolejny moment skupienia uwagi w kraju wygenerują podobną dynamikę w miejscu pracy. Igrzyska Olimpijskie odbędą się w Los Angeles w 2028 roku. Mistrzostwa Świata w Krykiecie będą częściowo organizowane przez Stany Zjednoczone w 2031 roku. Oba wydarzenia postawią te same pytania o to, jak zarządzać ważnymi kulturowo momentami w zróżnicowanej kadrze pracowniczej.

Menedżerowie reprezentacji międzynarodowych, którzy wyjechali z Mistrzostw Świata w 2026 roku z silniejszymi reprezentacjami USA, nie mieli szczęścia. Byli uważni, planowali z wyprzedzeniem, angażowali się z ciekawością, konsekwentnie stosowali strategie i interweniowali, gdy zaczynała się wymiana zdań. Nic z tego nie jest specyficzne dla piłki nożnej. To po prostu dobre zarządzanie, uwidocznione w momencie, w którym różnorodność kulturowa stała się centralnym punktem każdego miejsca pracy.

Szersza lekcja jest prosta. Prowadzenie amerykańskiej firmy jako przedsiębiorstwa międzynarodowego oznacza zarządzanie zróżnicowaną kulturowo siłą roboczą w kraju o specyficznej kulturze. Zespoły, które traktują to poważnie, osiągają lepsze wyniki niż te, które traktują to jako tło. Turniej pokazał to wyraźnie. Reszta kalendarza będzie to potwierdzać.

Zamykanie serii

Dziękujemy za wspólne czytanie tej serii przez ostatnie sześć tygodni. Doceniamy rozmowy, pytania i historie, którymi się z nami dzieliliście.

Jeśli wyciągnąłeś z tej serii jedną lekcję, mamy nadzieję, że będzie to właśnie to. Dobre zarządzanie amerykańskim zespołem nie polega na stosowaniu europejskiego podręcznika do amerykańskich pracowników ani na udawaniu, że różnice kulturowe nie istnieją. Chodzi o uważność, planowanie z wyprzedzeniem i traktowanie różnorodności zespołu jako wartości, którą w rzeczywistości jest.

Kolejny wielki moment jest bliżej, niż myślisz. Do zobaczenia w następnym.

-

Nasze doradztwo w zakresie inteligencji kulturowej w USA

Ta seria opiera się na pracy Maureen Mitchell , globalnej trenerki kadry kierowniczej, która kieruje naszym amerykańskim programem doradztwa w zakresie inteligencji kulturowej. Maureen prowadzi briefingi, grupowe konsultacje i indywidualny coaching kadry kierowniczej dla międzynarodowych liderów zarządzających amerykańskimi zespołami. Jeśli chcesz porozmawiać, skontaktuj się z Maureen na stronie footholdamerica.com/us-cultural-intelligence-advisory.