Przedstawiasz swojemu amerykańskiemu zespołowi kierowniczemu trzy dobrze zbadane opcje. Oczekujesz dyskusji. Zamiast tego, ktoś wybiera jedną w ciągu dziesięciu minut i pyta, kto ją wdroży do piątku.
Nadal jesteś na slajdzie numer dwa.
To nie jest lekkomyślność. To amerykańska kultura decyzyjna, która opiera się na fundamentalnie innej logice niż większość podejść europejskich i azjatyckich. Dla menedżerów międzynarodowych zrozumienie tej logiki nie jest opcjonalne. Kształtuje ona sposób, w jaki są postrzegani na spotkaniach, codzienne funkcjonowanie zespołu i to, czy ich działalność w USA podąża za tempem, jakiego wymaga rynek.
W tym przewodniku wyjaśniono, jak w rzeczywistości wygląda proces decyzyjny w Stanach Zjednoczonych, dlaczego szybkość jest traktowana jako strategiczna zaleta, a nie ryzyko, oraz na jakich międzynarodowych menedżerach najczęściej pojawiają się problemy.
To jest część naszego Seria „Opanowanie kultury biznesowej w USA”, opracowany we współpracy z Maureen Mitchell, były dyrektor PwC z ponad 30-letnim doświadczeniem w pomaganiu międzynarodowym firmom w prowadzeniu działalności w USA. Wyprodukowaliśmy również 14-odcinkową serię podcastów, która stanowi uzupełnienie tych treści. Możesz posłuchaj odcinka o procesie decyzyjnym w USA tutaj.
Możesz również przeczytać wcześniejsze wpisy na blogu z tej serii: Styl komunikacji w USA: bezpośrednie słowa, dyplomatyczna forma przekazu, Zarządzanie czasem w USA: Dlaczego szybkość jest sygnałem przywództwa oraz Hierarchia przywództwa w USA: dlaczego płaska struktura nie oznacza braku autorytetu.
Podstawowa logika: Dobra decyzja podjęta szybko jest lepsza od idealnej decyzji podjętej późno
Amerykańska kultura biznesowa opiera się na zasadzie, która na początku wydaje się niewygodna dla większości menedżerów międzynarodowych. Dobra decyzja podjęta szybko, na podstawie około 80% dostępnych informacji, zazwyczaj jest skuteczniejsza niż idealna decyzja podjęta powoli.
To praktyczne uzasadnienie. Zebranie pozostałych 20% informacji często wymaga o 80% więcej czasu i wysiłku. Rynki się zmieniają. Konkurencja działa. Okazje się zamykają. Zanim idealna decyzja będzie gotowa, kontekst, w którym została podjęta, może już nie istnieć.
Nie chodzi o nieostrożność. Chodzi o zrozumienie, gdzie leży prawdziwe ryzyko. W większości europejskich kultur biznesowych ryzyko zbyt pochopnego podejmowania decyzji jest dobrze rozumiane. Ryzyko zbyt powolnego podejmowania decyzji jest często niedoceniane. W Stanach Zjednoczonych oba te ryzyka są traktowane poważnie, ale nacisk kładzie się na szybkość, ponieważ rynek karze wahanie bardziej dotkliwie niż dobrze przemyślaną korektę kursu.
Maureen Mitchell, doradczyni ds. inteligencji kulturowej w Foothold America, opisuje schemat, który wielokrotnie obserwuje u klientów międzynarodowych: „Europejscy menedżerowie często przyjeżdżają do Stanów Zjednoczonych z gruntownym, przemyślanym procesem decyzyjnym, który dobrze im służył w kraju. Okazuje się, że zanim są gotowi podjąć decyzję, ich amerykańscy koledzy już się wyprowadzili. Proces, który chronił ich w kraju, spowalnia ich w Stanach Zjednoczonych”.
Korekta nie polega na obniżeniu standardów. Chodzi o ponowne określenie etapu procesu, na który się decydujesz, i zaufanie, że korekta kursu jest zaletą, a nie porażką.
Cztery zasady amerykańskiego podejmowania decyzji
Model inteligencji kulturowej opracowany wspólnie z Maureen Mitchell identyfikuje cztery zasady, które kształtują sposób, w jaki Amerykanie podchodzą do decyzji biznesowych. Razem wyjaśniają one, dlaczego proces decyzyjny w USA wygląda tak, jak wygląda.
Prędkość ponad perfekcją Oznacza to podjęcie decyzji na podstawie najlepszych dostępnych informacji, zamiast czekania na pewność. Amerykańscy menedżerowie działają w oparciu o założenie, że koszt opóźnienia często przewyższa koszt decyzji wymagającej korekty. Nie oznacza to zgadywania. Oznacza to dyscyplinę w kwestii tego, kiedy wystarczająca ilość informacji jest wystarczająca.
Odpowiedzialność indywidualna Oznacza to, że osoba podejmująca decyzję ponosi odpowiedzialność za wynik, zarówno publicznie, jak i osobiście. Od amerykańskich menedżerów oczekuje się, że podpiszą się pod decyzją i będą ją popierać, zarówno w przypadku jej powodzenia, jak i niepowodzenia. Odpowiedzialność nie jest dzielona w sposób, który rozprasza odpowiedzialność. Jedna osoba ponosi odpowiedzialność i wszyscy wiedzą, kto to jest.
Podejście adaptacyjne Zasada ta głosi, że korekta kursu jest oznaką strategicznej zwinności, a nie niezdecydowania. W amerykańskiej kulturze biznesowej zmiana kierunku w oparciu o nowe informacje jest oczekiwana i szanowana. Menedżer, który mówi: „podjęliśmy decyzję na podstawie posiadanej wiedzy, nowe dane zmieniają obraz sytuacji, dostosowujemy się”, jest postrzegany jako silny. Menedżer, który odmawia ponownego rozważenia decyzji w celu ochrony własnej pozycji, jest postrzegany jako obciążenie.
Komunikacja z interesariuszami Oznacza transparentność w kwestii decyzji i uzasadnienia, nawet jeśli uzasadnienie to wiąże się z niepewnością. Amerykańscy współpracownicy i zespoły dobrze reagują na liderów, którzy mówią: „Oto, co zdecydowaliśmy i dlaczego”, zamiast przedstawiać decyzje tak, jakby były efektem perfekcyjnej analizy. Przejrzystość uzasadnienia decyzji buduje zaufanie i pozwala ludziom wspierać wdrożenie, nawet jeśli wybraliby inaczej.
Jak amerykańskie podejmowanie decyzji wypada w porównaniu z różnymi kulturami
Poniższe porównanie na poziomie fraz pokazuje, jak ten sam moment decyzyjny jest zazwyczaj rozwiązywany w czterech kulturach biznesowych. Te przykłady pochodzą bezpośrednio z modelu inteligencji kulturowej opracowanego wspólnie z Maureen Mitchell.
Amerykański dyrektor wykonawczy | Brytyjskie władze wykonawcze | Niemiecki Zarząd | Japońska władza wykonawcza |
„Podejmuję decyzję” | „Podejmę decyzję” | „Ja podejmę decyzję w tej sprawie” | „Po dokładnym rozważeniu podejmę dalsze działania” |
„Dostosujemy się, jeśli będzie to konieczne” | „Możemy do tego wrócić, jeśli okoliczności się zmienią” | „Zmodyfikujemy na podstawie wyników” | „Pozostajemy otwarci na przemyślaną adaptację” |
„Wystarczy 80% pewności” | „Mamy wystarczające zaufanie, aby kontynuować” | „Dane potwierdzają tę decyzję” | „Dokładna analiza sugeruje, że możemy kontynuować” |
„Wykonajmy i uczmy się” | „Czy powinniśmy wdrażać i monitorować postęp?” | „Wdrażamy i oceniamy rezultaty” | „Podchodźmy z pokorą do wyników” |
„Nowe dane zmieniają wszystko” | „Nowe informacje raczej zmieniają obraz” | „Nowe dane wymagają dostosowania strategii” | „Dodatkowe spostrzeżenia stanowią podstawę naszego ponownego rozważenia” |
„Prędkość bije perfekcję” | „Punktualne działanie jest ważniejsze niż długotrwałe rozważania” | „Efektywność jest ważniejsza niż nadmierna analiza” | „Rozważna punktualność służy naszym celom” |
Amerykańskie zwroty od razu stają się osobistym źródłem poczucia odpowiedzialności. Są krótkie, deklaratywne i zorientowane na działanie. Traktują korektę jako normalny element realizacji, a nie jako przyznanie się do błędu. To właśnie w tym rejestrze muszą działać międzynarodowi menedżerowie, gdy podejmowane są decyzje.
Podejmowanie decyzji według typu: progi informacyjne i harmonogramy
Nie każda decyzja w USA jest podejmowana w tym samym tempie. Poniższy schemat pokazuje, jak amerykańscy menedżerowie zazwyczaj kalibrują próg informacyjny i harmonogram w zależności od rodzaju podejmowanej decyzji.
Typ decyzji | Próg informacyjny | Zaangażowanie interesariuszy | Oś czasu |
Kierunek strategiczny | 85% zaufania | Konsultacje zarządu | tygodni |
Decyzje operacyjne | 80% zaufania | Wkład zespołu | Dni |
Alokacja zasobów | 75% zaufania | szefowie działów | Godzin do dni |
Odpowiedź rynku | 70% zaufania | Zespół rynkowy | godzin |
Zarządzanie Kryzysowe | 60% zaufania | Główny zespół | Minuty do godziny |
Wdrażanie taktyczne | 65% zaufania | Bezpośredni podwładni | godzin |
Udoskonalenia procesu | 70% zaufania | Eksperci w danym temacie | Dni do tygodni |
Adopcja technologii | 75% zaufania | IT i użytkownicy końcowi | Od tygodni do miesięcy |
Schemat jest wyraźny. Im bardziej decyzja jest pilna i natychmiastowa pod względem operacyjnym, tym niższy próg informacyjny i szybszy oczekiwany czas realizacji. Im większe znaczenie strategiczne ma decyzja, tym większego zaangażowania interesariuszy się oczekuje, ale nawet decyzje strategiczne zapadają w ciągu tygodni, a nie kwartałów.
Gdzie międzynarodowi menedżerowie utknęli
Istnieją cztery schematy, na które stale natrafiają międzynarodowi menedżerowie, gdy mają do czynienia z amerykańską kulturą decyzyjną.
Nadmierne przygotowanie się do spotkania decyzyjnego. W wielu europejskich kulturach biznesowych spotkanie decyzyjne jest zwieńczeniem długiego procesu analizy, konsultacji i dokumentacji pisemnej. W Stanach Zjednoczonych spotkanie decyzyjne jest często miejscem podejmowania decyzji, a nie jej ratyfikacji. Przyjście z trzema w pełni opracowanymi opcjami i oczekiwanie długiej dyskusji sygnalizuje, że nie jesteś gotowy do przewodzenia. Przyjście z jasną rekomendacją i uzasadnieniem sygnalizuje, że jesteś gotowy.
Dążenie do konsensusu przed podjęciem zobowiązania. Niektórzy menedżerowie międzynarodowi poświęcają dużo czasu na budowanie konsensusu wśród interesariuszy, zanim podejmą decyzję. W Stanach Zjednoczonych może to być odbierane jako niezdecydowanie lub próba rozproszenia odpowiedzialności. Amerykanie oczekują, że liderzy przyjmą uwagi, rozważą je, a następnie podejmą decyzję. Decyzja należy do lidera, a nie do grupy.
Traktowanie korekty kursu jako porażki. Menedżerowie międzynarodowi, przyzwyczajeni do bardziej szczegółowych procesów wstępnych, czasami mają trudności ze zmianą kierunku po podjęciu decyzji, ponieważ zmiana kierunku wydaje się przyznaniem do błędu. W Stanach Zjednoczonych zmiana kierunku w oparciu o nowe informacje jest szanowana. Natomiast trzymanie się złej decyzji w celu ochrony własnej pozycji – nie.
Opóźnianie decyzji, które są podejmowane w oczekiwaniu na uzyskanie doskonałych informacji. Najczęstszą pułapką, w którą wpadają menedżerowie międzynarodowi w USA, jest oczekiwanie na poziom pewności, który rzadko oferuje amerykańskie środowisko biznesowe. Jeśli czekasz, aż wszystko będzie jasne, zanim się zaangażujesz, często okazuje się, że ktoś inny już się zaangażuje i jest o trzy kroki przed tobą.
Samoocena podejmowania decyzji
Ramy Inteligencji Kulturowej obejmują samoocenę obejmującą osiem kompetencji decyzyjnych. Oceń siebie w skali od 1 do 5.
- Szybko podejmuję decyzje na podstawie dostępnych informacji, stosując zasadę 80%
- Biorę osobistą odpowiedzialność za decyzje strategiczne
- Komunikuję decyzje w sposób jasny i z uzasadnieniem
- Podejmuję decyzje na podstawie nowych informacji, nie przyjmując postawy obronnej.
- Zaangażuję interesariuszy w proces wprowadzania danych, zachowując jednocześnie uprawnienia decyzyjne
- Łączę analizę danych z praktyczną oceną
- Podejmuję niepopularne decyzje, gdy jest to konieczne ze strategicznego punktu widzenia
- Komunikuję harmonogramy decyzyjne i trzymam się ich
Przewodnik po punktacji:
- 32 do 40: Doskonałe przywództwo w podejmowaniu decyzji w amerykańskim stylu
- 24 do 31: Silne podejmowanie decyzji z koniecznością drobnych usprawnień szybkości
- 16–23: Styl podejmowania decyzji wymaga znacznej adaptacji
- Poniżej 16 lat: konieczna jest krytyczna transformacja w podejmowaniu decyzji
Jeśli uzyskałeś mniej niż 24 punkty, priorytetem przed objęciem wysokich obowiązków kierowniczych w USA jest tempo podejmowania decyzji i odpowiedzialność.
Praktyczne zmiany, które robią największą różnicę
Dostosowanie się do amerykańskiej kultury decyzyjnej nie oznacza porzucenia rygoru analitycznego. Oznacza szybsze stosowanie tego rygoru i szybsze podejmowanie zobowiązań.
Przychodź na spotkania z rekomendacjami, a nie z opcjami. Jeśli jesteś decydentem w danym obszarze, Twoim zadaniem jest przedstawienie stanowiska. Opcje obejmują sesje informacyjne na wczesnym etapie procesu. Oczekuje się, że w momencie zaplanowania spotkania decyzyjnego będziesz mieć już swoje stanowisko i będziesz gotowy je bronić.
Określ z góry swój próg 80%. Zanim zaczniesz gromadzić informacje do podjęcia ważnej decyzji, zdecyduj, jaki poziom pewności potrzebujesz, zanim będziesz gotowy się zaangażować. Wyznacz termin osiągnięcia tego progu. Zapobiegnie to nieskończonemu rozciągnięciu procesu w poszukiwaniu pewności, która może się nie ziścić.
Oddzielenie danych wejściowych od decyzji. Zachęcaj interesariuszy do udziału we wczesnym i konkretnym procesie. Następnie zamknij fazę wprowadzania danych i podejmij decyzję. Utrzymywanie fazy wprowadzania danych otwartej w nieskończoność sygnalizuje, że decyzja nie należy do Ciebie, co z czasem osłabia Twój autorytet.
Podaj decyzję do publicznej wiadomości. Kiedy podejmujesz ważną decyzję, komunikuj ją jasno, podając swoje nazwisko i uzasadnienie. To nie arogancja. To postawa oparta na odpowiedzialności, której amerykańscy współpracownicy i zespoły oczekują od lidera.
Wprowadź punkty przeglądu do procesu wdrażania. Zamiast starać się od razu zrobić wszystko dobrze, ustal konkretne punkty, w których będziesz analizować postępy i w razie potrzeby wprowadzać zmiany. Dzięki temu korekta kursu stanie się zaplanowaną częścią realizacji, a nie przyznaniem się do porażki.
Aby dowiedzieć się więcej na temat tego, w jaki sposób styl komunikacji wpływa na wiarygodność decyzji w USA, zapoznaj się z naszym przewodnikiem Styl komunikacji w USA: bezpośrednie słowa, dyplomatyczna forma przekazu.
Posłuchaj podcastu
Wyprodukowaliśmy 14-odcinkowy podcast Deep Dive, który jest uzupełnieniem treści Mastering US Business Culture. Odcinek poświęcony hierarchii przywództwa w USA omawia, jak międzynarodowi menedżerowie mogą budować autorytet w płaskich organizacjach, z przykładami zaczerpniętymi z rzeczywistych sytuacji klientów. Posłuchaj tutaj.
Co jest następne
Hierarchia przywództwa w USA to jeden z 14 obszarów poruszanych w serii Mastering US Business Culture. Pozostałe obejmują komunikację
Proces decyzyjny w USA to jeden z 14 obszarów poruszanych w serii Mastering US Business Culture. Pozostałe to styl komunikacji, zarządzanie czasem, hierarchia przywództwa, integracja życia zawodowego z prywatnym, kultura feedbacku, kultura prawna i zgodności, różnorodność i integracja, kultura sportu, związki zawodowe i relacje pracownicze, kultura urlopowa, rozwiązywanie konfliktów, regionalne różnice biznesowe oraz etykieta zawodowa.
Każdy blog z serii zawiera link do głównego przewodnika. Możesz zacząć od pełnej wersji Przewodnik po kulturze biznesowej w USA znajdziesz tutaj.
Jak Foothold America może pomóc
Kultura podejmowania decyzji wpływa na więcej niż tylko indywidualne wybory. Kształtuje sposób działania Twojego zespołu w USA, tempo ekspansji i postrzeganie Twojego przywództwa przez amerykańskich współpracowników, klientów i partnerów.
Nasza Usługa doradcza w zakresie inteligencji kulturowej, kierowany przez Maureen Mitchell, współpracuje z międzynarodowymi liderami, aby niwelować różnice kulturowe, zanim staną się one problemami operacyjnymi. Obejmuje to coaching w zakresie tempa podejmowania decyzji, zachowań związanych z odpowiedzialnością, komunikacji z interesariuszami i innych obszarów poruszanych w tej serii.
Jeśli rozszerzasz działalność na Stany Zjednoczone lub obecnie zarządzasz zespołem w USA, skontaktuj się z nami tutaj aby omówić, jak wygląda wsparcie dla Twojej firmy.
Ten blog jest częścią serii Mastering US Business Culture, opracowanej we współpracy z Maureen Mitchell, były dyrektor PwC i doradca ds. inteligencji kulturowej w Foothold America.
Często zadawane pytania: Podejście decyzyjne w USA
Uzyskaj odpowiedzi na wszystkie swoje pytania i zrób pierwszy krok w kierunku ekspansji swojego biznesu w USA.
Amerykanie akceptują pewne ryzyko związane z podejmowaniem szybkich decyzji. Jednak ryzyko zbyt powolnych decyzji postrzegają jako równie realne. Na dynamicznie zmieniających się rynkach opóźnienie kosztuje nowe możliwości. Zasada 80% to wyważona reakcja na tę rzeczywistość, a nie lekkomyślność.
Przyznaj się do tego, komunikuj się jasno i dostosuj. W Stanach Zjednoczonych korekta kursu jest respektowana, o ile jesteś odpowiedzialny za pierwotną decyzję i jej zmianę. Tym, co niszczy wiarygodność, jest trzymanie się złej decyzji w celu obrony swojej pozycji.
Nie. Poproś o opinie odpowiednich interesariuszy, a następnie podejmij decyzję. Utrzymywanie fazy wprowadzania danych w nieskończoność sygnalizuje niezdecydowanie. Amerykanie oczekują, że lider przyjmie uwagi, rozważy je i podejmie decyzję. Decyzja należy do ciebie.
Ustaw próg pewności, zanim zaczniesz gromadzić informacje. W przypadku większości decyzji operacyjnych 75–80% pewności jest wystarczające. Jeśli stale gromadzisz więcej danych, nie zbliżając się do podjęcia decyzji, problem nie leży w informacjach.
ZAPYTAJ NAS
Kontakt
Wypełnij poniższy formularz, a jeden z naszych ekspertów ds. ekspansji w USA wkrótce skontaktuje się z Tobą, aby umówić się na spotkanie. Podczas rozmowy omówimy Twoje wymagania biznesowe, przeprowadzimy Cię przez nasze usługi bardziej szczegółowo i odpowiemy na wszelkie pytania, które możesz mieć.
